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El mayor desafío de la Alta Gerencia: Hacer que las cosas sucedan

Por: José Germán Mejía Fichman.

 

Es mucho lo que se ha escrito sobre por qué unas empresas son exitosas mientras que otras no lo logran o apenas llegan a niveles mediocres de desempeño. Desde la publicación de “En busca de la Excelencia” de Tom Peters hasta los libros de Jim Collins y Jerry Porras, la bibliografía que explora caminos y propone respuestas es enorme. Sin embargo, al preguntar a los CEOs de las grandes compañías la principal preocupación que ellos manifiestan es cómo mejorar la capacidad en sus empresas para ejecutar.

No es que las empresas no sean capaces de definir su estrategia. Casi todas aplican alguna metodología para diseñar un plan y definir su rumbo. En cualquier caso a continuación o en paralelo con el ejercicio de estrategia aparece un plan de acción para lograr los objetivos estratégicos. Otra forma de expresar esto es primero reflexionar, luego planear y finalmente ejecutar. Suena fácil, pero es precisamente ese paso del pensamiento a la acción el que trasnocha a los líderes empresariales. De hecho la proporción de empresas que logran ejecutar sus estrategias es menor al 50%.

postLa antigua escuela gerencial enseñaba que la coordinación del trabajo es la tarea del gerente. El gerente organiza la labor, reparte responsabilidades, da instrucciones, toma las decisiones, supervisa, revisa resultados y premia o castiga según corresponda. Esta práctica genera resultados satisfactorios en las organizaciones de corte jerárquico donde la línea de mando es clara y las necesidades de coordinación con áreas que están fuera de la jerarquía son relativamente bajas.

Sin embargo, el entorno de negocios en que vivimos es bien diferente. El nivel de complejidad es apabullante y lleva a la necesidad de coordinar con más actores: La sofisticación de los consumidores crece, la tecnología cambia vertiginosamente, nuevos competidores surgen de industrias ajenas a la propia, y la fuente de motivación de los empleados es mas interna que externa. ¿Cómo puede el gerente moderno mantener la excelencia en la ejecución en medio de tanta complejidad?

La respuesta a esta pregunta comienza por romper el antiguo paradigma del gerente. El nuevo gerente ya no puede ser quien tiene todas las respuestas y da las instrucciones de lo que hay que hacer. El nuevo gerente es la persona que convoca a las partes, dentro de su equipo directo o fuera de él, a conversar sobre el objetivo estratégico. Invita a los presentes a imaginarse el futuro como un mejor estar para todos, fruto del trabajo que en conjunto ejecutarán. El nuevo gerente abre conversaciones generativas para que los participantes en ese plan estratégico lo traduzcan en proyectos e iniciativas concretas donde asumen voluntariamente compromisos de ejecución en términos negociados entre todos. Esos compromisos se hacen públicos, ya que no son compromisos con el gerente sino con todos sus compañeros, y de igual manera tienen seguimientos de avance periódicos.

El secreto para hacer que las cosas sucedan está en tener las conversaciones que forjan compromisos asumidos voluntaria y públicamente para construir el futuro que todos queremos.