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De la Logística a la Gestión Integral de la Cadena de Abastecimiento

Por: Francisco Noguera C., Juan David Franco G.

 

La logística puede entenderse como el sistema circulatorio de una compañía. Sus implicaciones sobre todos los aspectos del negocio, unidas a un entorno competitivo cada vez más dinámico y exigente, han motivado que su administración escale cada vez más posiciones en las prioridades de la agenda gerencial. El concepto de logística se ha ampliado al de Gestión Integral de la Cadena de Abastecimiento, y la complejidad de su administración ha impulsado el uso de paquetes integrados de sistemas que permiten administrar altos niveles de calidad en la información que alimenta los procesos productivos.

Hasta hace algunos años, la logística administraba los procesos que involucran el almacenamiento y el transporte de bienes relacionados con el negocio. Más recientemente, la Gestión Integral de la Cadena de Abastecimiento se ocupa de manejar la creciente complejidad de la relación de las empresas con sus proveedores, la optimización de los inventarios, la coordinación con contratistas y maquiladores, el suministro a los múltiples canales de distribución y la generación de información necesaria para los análisis comerciales y de programación de planta. En pocas palabras, esta gestión permea a toda la organización.

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA

La administración integral de la Cadena de Abastecimiento implica manejar dos flujos diferentes, los cuáles se encuentran estrechamente relacionados: el Flujo de Materiales y el Flujo de Información.

Flujo de Materiales

El Flujo de Materiales constituye la parte más visible de la Cadena y consta de los procesos físicos de almacenamiento, transporte y manipulación de elementos desde los proveedores hacia los clientes. Actividades propias de este flujo, como la compra de insumos, la administración de inventarios, el mismo proceso productivo, la organización de despachos y la distribución del producto terminado, ocupan parte importante de la atención de los administradores. Estas actividades fueron consideradas inseparables del proceso fabril por los encargados, y se así pasaron muchos años antes de que la Gerencia encontrara opciones a la pregunta ¿hacer o comprar?

La aparición de los operadores logísticos (fruto de la integración de dos tipos de negocios: el transporte y el almacenamiento de carga) como una alternativa externa a la empresa genera economías importantes a los usuarios. La especialización del conocimiento y el uso compartido de activos fijos entre varios clientes permite a los operadores logísticos prestar servicios integrales, que en algunos casos pueden abarcar la totalidad de la gestión de la cadena de abastecimiento. La relación de estas empresas con sus clientes es típicamente de largo plazo y de riesgo compartido, es decir, asumiendo parte de la responsabilidad por los resultados obtenidos.
Flujo de Información

Para manejar los flujos de materiales, los gerentes siempre han necesitado información. Para realizar las compras es necesario tener información de los niveles de inventarios y de las exigencias que producción efectuará. Producción, a su vez, necesita información sobre pedidos y estimativos gruesos de ventas dentro de un horizonte de tiempo relevante para los ciclos de producción. Las áreas de despachos y distribución requieren información sobre las fechas de entrega de fábrica y, finalmente, el departamento de ventas necesita proyectar ventas a más largo plazo, y con una mejor definición por cada mercado.

En realidad toda esta información constituye a su vez un flujo, paralelo y contrario al flujo de materiales, desde los clientes hacia los proveedores. Es el comportamiento de compra de los primeros, sus niveles de satisfacción y patrones de demanda, lo que define en últimas qué se despacha, qué se fabrica y qué se compra.

En este sentido, el Flujo de Información soporta las actividades adelantadas en el Flujo de Materiales: el proceso analítico del primero determina las características de la operación en el segundo, permitiendo adelantar tres actividades fundamentales: la planeación de la demanda, la planeación de la producción y la planeación de las compras.

SOPORTE INFORMÁTICO A LA GESTIÓN LOGÍSTICA

Con los adelantos tecnológicos han aparecido herramientas para apoyar la Gestión de la Cadena. Una de ellas son los ERP. Los ERP (Sistemas de Administración de Recursos) han surgido para integrar los flujos descritos, utilizando para esto la información que los alimenta. Un ERP se puede definir como un sistema de gestión de información diseñado para modelar los procesos de la compañía, buscando la integración de la información y eliminando complejas conexiones entre diferentes sistemas. De esta manera se evitan complicaciones derivadas de la inconsistencia de datos cuando se manejan en aplicativos independientes en diferentes partes del ciclo de negocio.

La implantación de un ERP integra la información y apoya la administración de la Cadena de Abastecimiento. Su impacto sobre los resultados de la organización depende de dos premisas fundamentales: la integración de todos los procesos de la compañía y la flexibilidad para ajustarse a sus características en términos de estructura organizacional.

Estas herramientas tecnológicas, que buscan apoyar la optimización de procesos al interior de la empresa a través de un eficiente desarrollo de la Cadena de Abastecimiento, deben ser evaluadas constantemente por la Gerencia para identificar si realmente están ayudando a resolver los retos planteados. Si con la implantación de un ERP se logró aumentar el margen de los productos o gracias a la información obtenida la compañía pudo mejorar la velocidad en qué sus productos salen al mercado, la tarea se hizo bien.

La interpretación que se haga de la información obtenida en las diferentes etapas de los Flujos de Materiales e Información también juega un papel determinante para un buen resultado en términos logísticos. Una revisión constante de estos datos puede señalar fallas o deficiencias en la Cadena que, una vez corregidos, harán más eficiente el trabajo de la compañía.

Vale la pena tener en cuenta que tanto la implantación de un ERP como el correcto ensamblaje del Flujo de Información no son garantía única de buenos resultados logísticos, pero brindan una base sólida para lograr transformaciones importantes. El punto clave es abordar el negocio integralmente, encontrando la mejor manera de optimizar el ciclo de negocio a través de la Gestión de la Cadena de Abastecimiento.

Oportunidades para LA GERENCIA

La creciente importancia de la Cadena de Abastecimiento se debe a las múltiples implicaciones que este aspecto tiene sobre los resultados del negocio. Estas implicaciones se traducen en oportunidades para la Gerencia y las podemos clasificar en tres niveles: el financiero, el comercial y el operativo.

En el nivel Financiero, la Gerencia puede encontrar formas para mejorar el margen financiero de su negocio, aspecto muy atractivo teniendo en cuenta que vivimos en un ambiente cada vez más competitivo. La posibilidad de optimizar los niveles de inventario, de racionalizar las compras y de acortar los ciclos de producción y de entrega al cliente disminuye la presión sobre el capital de trabajo.

En el campo de las operaciones hay beneficios importantes para capturar. Estas van desde la disminución de los tiempos ociosos por demoras en los aprovisionamientos hasta las mejoras en la productividad al establecer configuraciones de planta que reducen el número de paradas para cambios en la línea y correr lotes de producción más grandes. Todo esto es posible basando las programaciones de producción en los análisis de las estadísticas de consumo de los clientes.

Otro aspecto que no puede dejar de mencionarse es la posibilidad de tener diálogos más constructivos con los proveedores, tanto de materias primas como de productos semi-procesados, al contar con mejor información que identifica más claramente las necesidades en materia de tiempos y cantidades de servicio.

Las oportunidades a nivel comercial también deben ser estudiadas cuidadosamente. Uno de los principales puntos para desarrollar es la capacidad de responder ágilmente a las necesidades de los clientes. Esta misma agilidad se puede medir en la capacidad que tenga para colocar rápidamente productos en el mercado y la preparación que haya desarrollado para sortear aumentos inesperados en la demanda de productos.

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