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Tendiendo puentes en microfinanzas

Por: José Germán Mejía Fichman. 

 

Para bancarizar a la población de bajos recursos será necesario unir el mundo de las microfinanzas con el de la banca tradicional, usando las destrezas de cada uno para conformar una propuesta de valor ganadora.

Sin lugar a dudas, las microfinanzas constituyen el avance más importante de los últimos tiempos en la promoción del desarrollo social. Ellas suministran recursos a personas de bajos ingresos, y excluidas del sector financiero, para iniciar o desarrollar proyectos productivos. Los esfuerzos individuales que hace cerca de treinta años desarrollaron los grandes visionarios en este campo han encontrado el soporte de benefactores, grandes fundaciones y gobiernos de algunos países. Hoy, la industria incorpora a más de dos mil seiscientas instituciones, casi todas ONGs, que atienden a casi 70 millones de clientes de bajos ingresos en cinco continentes. Como en todas las industrias, el desempeño de los jugadores en microfinanzas es variado, pero en general ostenta mejores indicadores de cartera que los del sector bancario.

Algunas instituciones financieras tradicionales están explorando estos segmentos para ampliar su base de clientes o para atender la llamada del gobierno a jugar un papel más activo en la bancarización. La mayoría de los participantes todavía arroja pérdidas, sobre todo porque sus modelos de negocio no se ajustan a las realidades del mundo no bancarizado.

En realidad, todavía no hay una conclusión clara y contundente sobre la forma en que el sistema de negocio de las Microfinanzas terminará decantándose. Lo cierto es que tanto las ONGs dedicadas a las microfinanzas, como los bancos tradicionales, tienen retos que resolver para ser exitosos en este negocio. Aquí presentamos algunos de ellos.


Retos del sector bancario tradicional

Los esquemas de ventas y distribución de la banca tradicional no son apropiados para atender a clientes del segmento de microfinanzas. Por un lado, tienen características que ahuyentan a los clientes de este segmento y, por el otro, son demasiado costosos.

Un obstáculo grande que deben superar los bancos para llegar a los clientes de microfinanzas está en el montaje de la red de atención adecuada. Los bancos tienen dificultad en romper sus paradigmas de distribución. Las instalaciones que usan son muy parecidas a las oficinas tradicionales, con cajeros, asesores comerciales, gerente y sala trasera de operaciones. Con frecuencia son oficinas tradicionales que adaptan, pero no transforman. Este formato de atención intimida a los individuos de estratos de bajos ingresos, habituados a entornos más modestos y menos estructurados.

Las entidades microfinancieras basan su distribución en sedes ubicadas en zonas de bajos estratos y de alta densidad poblacional, frecuentemente en áreas peri-urbanas, y contratan asesores comerciales callejeros. Esas sedes son muy informales y poco o nada se parecen a una oficina bancaria, ya que con alguna frecuencia se prestan allí, además de las actividades microfinancieras, otros servicios sociales como salud y educación. Un ejemplo de esto es la Fundación Promujer, con sede en La Paz, Bolivia.

El perfil del personal que en los bancos atiende a los clientes también es diferente al que contratan las ONGs. Los asesores bancarios se caracterizan por sus competencias comerciales y el entendimiento que tienen de temas financieros. Ellos manejan un portafolio de productos amplio y cada vez más complejo. Los asesores en las entidades microfinancieras actúan en las comunidades más como sociólogos que como vendedores. Su rol principal es establecer un profundo conocimiento de los individuos en la población de su zona de influencia y establecer una relación muy cercana con ellos. Estos asesores derivan una gran satisfacción de trabajar en el desarrollo de una misión social, como ocurre con los asesores en la Fundación Prisma en Perú.

Existe además una diferencia económica importante. La estructura salarial vigente en los bancos otorga beneficios más altos que los que ofrecen las entidades microfinancieras a sus empleados.

Las entidades bancarias han manejado el riesgo de crédito masivo apoyándose en patrones estadísticos de rasgos demográficos y comportamentales, en garantías reales y en la fuerza de la ley para recobrar lo prestado, en caso de que todo lo anterior falle,. Si bien es cierto que ya se han desarrollado algunos modelos estadísticos para scoring de microcrédito, la realidad del mundo de las microfinanzas es que no existe mucha información sobre los clientes individualmente considerados, sobre todo en los estratos más bajos donde algunos ni siquiera tienen cédula de ciudadanía y casi ninguno tiene historial de su comportamiento de pago. Y, finalmente, aunque resulta obvio mencionarlo, en caso de no pago, los clientes no tienen otros activos de valor que el banco pueda recuperar, y si los hubiere, lo más probable es que los costos legales de ejecutarlos superen el valor de la deuda.

Las entidades microfinancieras han enfrentado esta situación en varias formas, destacándose tres principales. La primera es la creación de grupos solidarios o bancos comunales donde la responsabilidad de pago es compartida. Este mecanismo fue desarrollado inicialmente por Muhammad Yunus, fundador del Grameen Bank, y desde entonces han aparecido otros modelos. En esencia, se busca que la presión social del grupo incentive el buen comportamiento en el pago.

La segunda está íntimamente relacionada con el enfoque de venta. Los asesores comerciales visitan a sus clientes directamente en sus domicilios y negocios y se familiarizan con ellos y con sus vecinos. Estas visitas son bastante frecuentes, ya que se pasean a pie por su zona de manera casi permanente. De esta manera alcanzan a construir una percepción muy cercana de cada uno de ellos.

Por último, el establecimiento de ciclos cortos de crédito con pagos frecuentes, renovables con montos cada vez mayores, cuando el comportamiento de pago es satisfactorio. Este proceder es equivalente al manejo de los límites de las tarjetas de crédito de los bancos. Con un buen comportamiento los límites van subiendo. Esta estrategia puede verse en ocasiones acompañada de capacitación en habilidades elementales para manejo de negocios y la prestación de otros servicios sociales que elevan las competencias del cliente y alivian sus necesidades básicas.

 

Retos de las ONGs micro-financieras

Si bien las ONG han encontrado soluciones a varios de los problemas típicos de los segmentos no bancarizados, también es cierto que ellas tienen algunas asignaturas por superar.

El problema más agudo de las ONGs es la dificultad para crecer, no por que su mercado sea estrecho sino por las limitaciones de capital. Las instituciones financieras tradicionales están en capacidad de crecer gracias al apalancamiento permitido por la captación de ahorros del público. Esta actividad esta fuertemente regulada en la mayoría de las legislaciones vigentes y normalmente va acompañada de exigencias organizacionales en materia de controles, procesos y mecanismos de reporte con el propósito de proteger a los ahorradores. Las ONGs deben parte de la sencillez y economía de su operación a no tener esos requisitos. Pero el otro lado de la moneda es crecer solamente con base en incrementos patrimoniales.

Un número cada vez mayor de ONGs ha empezado a migrar hacia el modelo de Instituciones financieras formales para resolver esta limitante en su crecimiento. Inclusive algunos países ya han aprobado cambios legislativos que permiten a las ONGs promover productos básicos de captación sí cumplen con unos requisitos mínimos. Por ejemplo, en Bolivia existe la figura de los Fondos Financieros Privados y en Perú están las Edpymes y las cooperativas.

Esta tendencia va acompañada de la penetración de segmentos de población de más altos ingresos, alejando a la institución de su segmento objetivo inicial. Este fenómeno se acentúa en la medida que los clientes de una ONG van progresando económicamente y cada vez necesitan créditos más altos o productos de mayor sofisticación. Las ONGs que los atienden evidencian una gran resistencia a soltarlos y cederlos a instituciones bancarias.

Otra limitación importante en la mayoría de las ONGs es la carencia de redes electrónicas de pago que permitan una mayor eficiencia y un menor riesgo para si mismos y para sus clientes. Las operaciones que hacen las ONGs con sus clientes son casi siempre en efectivo. Unas pocas instituciones, como PRODEM en Bolivia, han diseñado sus propios esquemas de cajeros automáticos basados en una tecnología de Tarjeta Inteligente e información biométrica, pero la falta de conexiones con las demás redes la hace costosa de sostener y limita su cobertura. Algunas ONGs han establecido alianzas con instituciones financieras para que sus clientes reciban allí los desembolsos o efectúen los abonos. Estas alianzas ofrecen oportunidades importantes de colaboración que exploraremos a continuación.

Solución posible

Tanto los bancos tradicionales como las ONGs han encontrado límites, aparentemente infranqueables, para desarrollar este negocio de una manera rentable y creciente. Nuestra hipótesis es que sí siguen intentándolo individualmente, no podrán generar los cambios necesarios para superar estas dificultades. Sin embargo, si lo enfrentan conjuntamente, estableciendo alianzas en las que cada uno haga su aporte en los eslabones correctos de la cadena de valor, podría generarse un modelo exitoso que se puede replicar.

El sistema de negocio de las ONGs funciona cuando todos los elementos principales de decisión y operación se encuentran cerca de su base de clientes. Es la cercanía a ellos y el contacto permanente lo que les permite conocerlos, evaluarlos, supervisarlos y recaudar sus pagos. Es un modelo descentralizado de originación y administración de créditos, además de la prestación de otros servicios sociales necesarios para el desarrollo de sus clientes.

Los bancos cumplirían varias funciones. En primer término, pueden actuar como fuente de recursos para las ONGs al suministrar los fondos, a manera de banco de segundo piso. Además, pueden poner a disposición de los clientes productos de ahorro y acceso a las redes transaccionales que permiten abaratar la operación. En esas cuentas se pueden desembolsar los créditos y hacer los recaudos. Luego, a medida que mejore la situación económica de los clientes, les pueden vender otros productos microfinancieros y finalmente recibirlos como clientes graduados cuando estos requieran productos más sofisticados o créditos de mayor tamaño.

Para terminar, el nuevo desarrollo de los corresponsales no bancarios presenta una oportunidad única para desarrollar triples alianzas entre bancos, ONGs y tiendas. Los esquemas operativos de los corresponsales son más baratos que los bancarios, particularmente en lo que respecta al manejo del efectivo, y permite a los clientes del microcrédito comprar los insumos de sus negocios y posiblemente ofrecer en la tienda sus productos. ¿Seremos capaces de desarrollar este modelo?