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¿Siente que su equipo es capaz de lograr más?

Por: José Germán Mejía Fichman.

Todos los lideres con equipos a su cargo velan por ser cada vez más eficaces. A veces los resultados son satisfactorios, el clima de trabajo es inmejorable y las metas que se fijan se logran o se exceden sin traumatismos. En otros casos las metas no se logran, el esfuerzo involucrado es enorme, hay desgaste, cansancio y malestar. ¿Cómo hacer que su equipo se parezca más al primer ejemplo y que se pueda llamar un equipo de alto desempeño?

Realmente el desempeño de un equipo depende de muchos factores como lo atestigua la gran cantidad de literatura existente sobre el tema. Siendo prácticos podemos ver tres aspectos que un líder debe asegurar para elevar la posibilidad de que su equipo se parezca más a un equipo de alto desempeño: su correcta composición, un modo de actuar solidario y una impecable gestión de compromisos.

post1La primera prueba que debe pasar un equipo es contestar positivamente la pregunta grande: ¿Estamos todos los que somos y Somos todos los que estamos? Ningún equipo se podrá desempeñar a su máximo potencial si le falta algún miembro clave o si entre los miembros hay quienes no están de verdad comprometidos con el éxito del equipo. Esta es la primera gran responsabilidad del líder: contar con todo el talento necesario para la tarea y con el compromiso de todos sus miembros. Aunque se expresa fácilmente ponerlo en práctica no lo es tanto.

Recomponer un equipo pone en juego relaciones personales que pueden datar de años, impacta fuertemente a las personas que deben retirarse y afecta la moral de la organización si no se maneja adecuadamente. También puede ser necesario capacitar o reentrenar a algunos miembros del equipo cuyas aptitudes no sean suficientes lo cual no siempre es bien recibido. Sin embargo, esta es la responsabilidad del líder que mayor impacto puede tener en los resultados de su equipo. Imagínense a un director de orquesta pretendiendo ejecutar una obra sin los músicos completos o si uno de los músicos falla en las notas o le da por lucirse con virtuosismos no contemplados en la partitura.

En segundo lugar viene un conjunto de factores que podemos llamar de cultura de equipo. Pasar la prueba de tener entre sus miembros todo el talento y el compromiso necesarios no significa que podrán funcionar como equipo de alto desempeño si entre ellos prevalecen actitudes y comportamientos que hacen difícil trabajar juntos. Ejemplos de esto surgen cuando priman los intereses particulares sobre los generales, cuando algunos de los miembros privilegian su propia agenda, no comparten información que puede ser útil para otros, no solicitan ayuda por temor a ser evaluados negativamente, ni la dan libremente porque en sus prioridades solo caben sus tareas y buscan brillar personalmente. Si pasamos la prueba de la primera pregunta debemos suponer que estos comportamientos no son mal intencionados sino el resultado de aprendizajes anteriores o de la manera como los miembros son evaluados y recompensados lo que favorece una cultura de individualismo.

El síndrome organizacional llamado “de silos” es un ejemplo claro de falta de solidaridad. Se manifiesta por territorios claramente demarcados bajo el mando de liderazgos muy competentes, personas muy idóneas en su respectiva área, que actúan de forma casi autónoma. La comunicación entre los territorios puede ser cortés pero escasa. Cada quien se ocupa de lo suyo y la cooperación es infrecuente ya que cada uno tiene sus propias prioridades y ocupaciones. Este síndrome se encuentra en muchas organizaciones cuya estructura es bastante jerárquica, enfatiza la especialización funcional y la medición por resultados individuales. Aunque existe un plan corporativo no se ve claramente un objetivo común por el cual todos ellos se sientan comprometidos. Como resultado los niveles de colaboración entre áreas se atrofian, las metas comunes pasan a un tercer plano y se debilita la confianza. Es como correr una maratón con el agua a la cintura.

Para construir un equipo solidario el líder debe llevar a su equipo a identificar un propósito superior para la organización que sea inspirador para todos sus miembros, algo con lo que todos se identifiquen y sientan que su trabajo por alcanzarlo tiene sentido personal para cada uno. Las metas de largo plazo no pueden expresarse solo como objetivos a ser alcanzados individualmente. Las metas deben reflejar una ambición imposible de alcanzar por solo uno de sus miembros, deben ser algo que obliga a trabajar en equipo, a pedir y ofrecer ayuda entre si. El propósito superior los debe motivar más allá de ser excelentes en un área, los debe hacer sentir orgullosos de ser miembros de un equipo ganador. El equipo debe tener una meta ambiciosa que supere las capacidades de cada uno de ellos individualmente.

Con el respaldo de un Propósito Superior compartido el equipo debe hacer una revisión interna de cuales son las actitudes y comportamientos que en el pasado pueden haber sido un lastre para lograr un desempeño excelente. Este ejercicio exige coraje y valentía ya que supone cuestionar aspectos enraizados en la cultura organizacional y comportamientos que se daban por aceptados y normales. En esa dinámica los equipos deben identificar las características organizacionales que les sirven todavía como clave para triunfar, las cosas que deben dejar de hacer y prescindir de ellas y finalmente las cosas que deben adoptar, aprender y practicar hasta convertirlas en hábitos que conformarán la nueva cultura.

El tercer elemento que ayuda a mejorar el desempeño de un equipo es la generación de compromisos verdaderos entre los miembros del equipo. Es frecuente que en los equipos haya mucho desperdicio por no tener las habilidades para construir compromisos verdaderos o por no hacerles el seguimiento adecuado. Abundan los casos de trabajos que no cumplen expectativas por basarse en pedidos mal detallados, compromisos que se incumplen por haber sido aceptados más allá de la capacidad de ejecución por miedo a decir que no se puede, deficiencias en calidad por falta de retroalimentación e inclusive decepciones por confiar en compromisos ambiguos.

Los miembros de los equipos de alto desempeño son diestros en estipular las características de los pedidos que hacen. Sus proveedores internos saben con precisión que deben hacer para satisfacer sus necesidades y negocian con ellos compromisos que están en condiciones de cumplir ya que son capaces de evaluar con gran aproximación su capacidad de ejecución. Cuando hay cambios imprevistos la comunicación permanente les permite reordenar prioridades y desarrollar planes de contingencia apropiados, siempre con el objetivo de cumplir los compromisos contraídos.

En síntesis, los equipos de alto desempeño se distinguen primero por su adecuada conformación, segundo por su cultura de trabajo solidaria y conciencia de la complementariedad de sus miembros, y finalmente por ser impecables en la negociación y seguimiento de sus compromisos.